by 陳玉翎 | 9 月 6, 2026 | 職場
想讓團隊氣氛好，容易不知不覺把討好當成管理。當決策必須取捨，清楚說明理由、維持原則一致，比讓每個人當下滿意更值得練習。
分清短暫人氣與長期信任
當主管，最重要的修煉之一，就是不再追求「被喜歡」，而是要學會「被尊重」。我看過太多爛好人型的主管，總想討好團隊裡的每一個人，生怕誰不開心，誰覺得不夠被重視，結果拼了命做老好人，反而容易忽略自己的原則與判斷。而真正的主管，不怕做出不討喜的決定，因為他知道，領導需要對結果與過程負責，不能只看當下的人氣。
要如何能一步一步讓自己的原則漸漸篤定？我開始學會區分「人氣」和「信任」。人氣可以靠迎合，信任則是長期的累積，是一種人們相信你會做正確事情的信念。當你不再急著讓每個人都對你笑臉迎人，而是專注於累積被信賴的基礎，我反而感受到更深層的連結。
在不容易的決定裡維持一致
我也慢慢承認「不可能讓所有人都滿意」。這件事想清楚之後，很多壓力就會鬆動。做完一個重大決策後，總會有人有意見、有人不舒服，但如果那是對整體最有利的選擇，學會不再為這些雜音糾結。情緒會來，但可以讓它走。
而在實踐裡，我更重視的是：用「一致性」來建立原則。說到的事就做到，承諾的原則就不輕易動搖。這種一致性會慢慢讓人相信「她說這句話，就是算話的」。這種信任，才是團隊運作真正的穩定力量。
我很喜歡一句話：「如果你想被所有人喜歡，那就去賣冰淇淋，別當主管。」這話雖直白，卻是我每次內心搖擺時最實用的提醒。
如果你想被所有人喜歡，那就去賣冰淇淋，別當主管。
by 陳玉翎 | 9 月 6, 2026 | 職場
新人遇到回饋時的不安，可能來自許多不同經驗。比起用玻璃心概括一個世代，主管更能做的，是把期待、優點與需要調整的地方說清楚。
先理解落差，不急著貼標籤
工作中有時會遇到，新人對回饋感到失落，主管卻以為只是正常提醒。雙方看到的落差，需要被理解，不宜直接歸成某個世代特別脆弱。
一個人的反應可能和過去經驗、目前壓力、任務清楚程度與說話方式都有關。僅憑眼前的表現，無法推論是童年被過度讚美造成的。
讓肯定與改善都有具體依據
我更想討論的是，如何把回饋說得具體。哪一部分做得好，為什麼有幫助；哪裡仍有落差，期待的標準是什麼，都需要讓對方聽得明白。
肯定不必空泛，改善也不必透過責罵。可以一起回看成果，請對方說說自己的判斷，再討論下次需要哪種支援與練習。
真正重要的，是讓夥伴有機會誠實看見能與不能。在清楚而尊重的對話裡，慢慢建立自己的工作判斷。
by 陳玉翎 | 9 月 6, 2026 | 職場
小時候想把客廳變成游泳池，長大後則把想像帶進提案。回看這些經驗，創意需要的不只有念頭，還有理解條件、安排流程與和人溝通的能力。
想像之後，還要看見現實條件
我想，我最早提創新的年紀是在5歲的時候，但嚴格來說，我根本沒有提，是直接創新的做下去了。寫到這的時候，我終於明白，原來我始終是在提案的時候，心裡已經直接去到：『我就要這麼幹了！』的程度。只是小時候不懂得控制，也就做了。
到底我五歲的時候，做了什麼事？五歲夏天的某一個午後，我把洗手間裡的浴缸放滿水，用瓢子，一瓢一瓢的往客廳倒，我想把家裡的客廳變成游泳池，因為好熱，我跟堂妹說，如果我們可以在家裡玩水就會很涼，快來把水往外舀。
結局是，樓下天花板在滴水，我家客廳水滿到腳踝，那時候我媽剛生完我妹正在房間裡坐月子，根本不知道外面發生什麼事，直到鄰居按門鈴，我媽走出房間才驚覺大事不妙，那天下午，我因為這件事受到體罰。如今回看，這是一段真實的童年記憶，並不是我認為合適的教養方式。
把點子拆成可以討論的步驟
創新在後來，求學期間與就業後，也一直不斷在我身上發生，稍微梳理一下這個歷程是怎麼發生的？大致如下：我對於眼前發生的事，都會是看懂了以後，接著就會想，應該還有其他可能吧，如果是我，我會怎麼做。
於是，我到底會怎麼做？心裡會先有一個想像畫面，接著我才想，我要怎麼到達心中的想像畫面，要到達的流程會是什麼。開始步驟一二三的流程出現，有時候會自己打槍流程，再重新來過，看到流程具象後，才是每一個步驟會使用到的工具，以及最重要的是要和誰溝通事情才能成。
因為信念太堅定，想方設法的假設溝通對象在意的要點，不斷推敲成功的機率，想好腳本再開始溝通。創新永遠不怕沒點子，一個失敗還有下一個，想像是我的超能力！
這一路來，在當時都算創新的，包含高中校刊形式與內容的創新、首次學生發起全校專題演講的開端、大學營隊政府補助案、出社會後的專題提案、獎項與整合廣告的開端…現在看起來是一般的事，當初卻是新鮮事，過去也就過去了。反而是生活和工作中，因為有許多創新，從 0到1 是我的擅長，於是能讓工作有趣，也能找到新契機。
創意就在你身邊，生活裡多觀察，理所不當然，就有更多可能性！
by 陳玉翎 | 9 月 6, 2026 | 職場
對工作的投入程度不同，不必急著用世代解釋。從個人期待、角色責任與組織支持談起，或許更能理解夥伴為何選擇現在的工作方式。
先理解選擇，不急著用名詞定義人
談工作投入時，人們常用安靜離職或熱血拼搏描述不同狀態。但標籤之外，更值得了解的是：一個人如何看待自己的工作，以及目前的合作條件是否支持他投入。
不同世代裡，都有人追求挑戰，也有人重視穩定。只用年齡或是否經歷困乏解釋態度，容易錯過個人期待、工作負荷與組織管理等實際因素。
把投入與責任放回具體合作
我會先問自己，這份工作有哪些仍願意投入的部分？哪些責任已經答應，就需要清楚完成？若期待與現實不一致，又能和主管或夥伴討論哪些調整？
主管同樣需要回頭看，目標是否合理、付出是否被回應、團隊是否有必要資源。要求投入之前，也要讓合作具備公平與可以信任的條件。
選擇自己的工作方式，可以同時包含界線與責任。把需要說清楚，把承諾做好，也持續思考自己想帶來什麼貢獻，會比被一個流行名詞定義更有幫助。
by 總編輯 | 4 月 3, 2026 | 職場
中階主管夾在老闆期待與團隊需求之間，如何兼顧向上溝通、帶人與自己的原則？從企劃轉任業務，再走到雜誌媒體主管的 Pei，在這次人物專訪中談起她的管理經驗，也說出一個內向者每天面對人、協調人，仍選擇承擔責任的心情。
「你知道嗎，我連想抱怨都覺得浪費時間。」
Pei說這句話的時候，語氣裡沒有委屈，反而帶著一種歷經磨練之後的篤定。她從企劃做起，轉戰業務，一路走到雜誌媒體的業務主管位置。旁人眼中，她是談判桌上身段柔軟、卻從不失守原則的那種人；她自己知道，這一切不是天生，而是在無數個上下夾擊的當下，一次次硬撐出來的。
從企劃到業務：跨部門溝通如何成為管理的起點
很少人知道，在Pei的業務名片背後，其實藏著一個深根十多年的企劃靈魂。
「我以前什麼都自己做，記者會的活動、道具、腳本、媒體購買，一條龍把它跑完。」她回憶起早年做企劃的日子，語氣裡有掩不住的懷念。那種從零到一、全程掌控的感覺，深深刻在她的性格底層，她說那叫「使命必達」，也可以直接叫做「控制欲」。
轉做業務之後，她意外發現，這份工作給了她企劃時代得不到的東西——直接面對人。「業務可以遇到非常多不同產業的客戶，你可以聽到他們的故事，看到成功人士背後的心路歷程。我喜歡這些。」過去企劃的想法必須透過業務這道關口才能抵達客戶，如今她自己就站在第一線，想法不需要翻譯，直接賣出去，「那種爽度很高」。
然而，企劃人做業務，最大的挑戰不是不懂銷售，而是學會放手。過去一個人就能決定的事，現在必須透過跨部門整合，仰賴內部企劃、外部資源，在無數個溝通節點裡找到平衡。「這個轉譯的過程，對我來說花了很多時間去適應。」她坦承，但也正是這段適應，替她日後走上管理職，悄悄打好了地基。
「業務要同時對客戶、對內部、對外部溝通，這三件事加在一起，其實就是主管每天在做的事。」她說，好像突然明白，那些年的跨部門磨合，從來都不是浪費。
中階主管的兩難：在老闆期待與團隊需求之間
有一年，Pei在一場主題為「三明治世代」的論壇上，第一次把自己的處境說清楚。
「我覺得我們這個世代，不管是家庭還是工作，一直都是三明治。家裡有上有下，公司也有上有下。」她說得雲淡風輕，但那句「一直always被夾在中間」，聽起來並不輕。
中階主管的困境，從來不只是管理技術問題。對上，要揣摩老闆的思路，完成目標，還要在目標達不到的時候，誠實說明解方和反省；對下，要帶著不同性格、不同世代的人往前走，還要在他們失守的時候，替他們扛起那個缺口。「當你的人出去打仗，如果他攻不下來，主管就是要去幫他攻城。」Pei說，這不是軟弱，這是責任，是她對「團隊」這兩個字最真實的詮釋。
讓人意外的是，這樣一個每天穿梭於向上向下之間的人，骨子裡其實是個「大I人」——極度內向，所有能量都消耗在與人交流上。「我把所有精力都用在客戶服務和團隊溝通，還要再花心力向上經營關係，對我來說耗能非常大。」她停頓了一下，「管理老闆其實我還可以，但要跟他日常相處，才是我最難的部分。」
對 Pei 而言，向上溝通逐漸成為一種把事情說清楚的練習。她學會了一套與上位者共處的務實方式：目標達到了，讓他知道；達不到，告訴他你的解決方案；連解決方案都沒有，至少讓他看到你從這次失敗裡學到什麼。「他們想聽的，其實就是這個。」
帶領不同世代的團隊：在包容中守住責任與原則
談到如何帶領年輕一代的業務，Pei先是笑說自己因為有孩子，對流行梗句和社群文化還算跟得上，「距離不算遠」。但她很快話鋒一轉，說到了她最在意的事：原則。
「我是一個充滿人文關懷的業務，我不是那麼目標導向，但這是我的責任。」她說，業務工作對她而言從來不是純粹追數字，而是一種承諾。正因如此，她對底下的人要求的也不只是業績達標，而是「在追逐過程中，你有沒有真的經歷過什麼」。
沒有達標，她可以接受。但躺平、不努力、對客戶沒有責任感，她不行。她舉了一個真實發生的例子：客戶緊急出狀況，某個業務下班後完全不回應，隔天她直接找來面談，「我告訴他，如果你家失火，你會接電話嗎？那客戶的事，你有沒有放在心上？」
有人因此改變了，有人依然覺得「反正你也解決了」。對後者，她沒有留情，直接提出分開合作，「不是懲罰，是我對我的客戶也有責任，我不能讓客戶被這樣對待。」
面對上下世代之間關於「下班」與「責任感」的巨大分歧，Pei不是沒有困惑過。她理解年輕世代有自己的生活價值觀，她也承認那不一定是錯。但她更相信一件事：「如果事情沒做完，時間到了就登出，這件事如果成為常態，這間公司，甚至這個國家，還有競爭力嗎？」這句話說出口，她自己也沉默了一下。
那沉默裡，藏著一個中階主管的掙扎：她試著理解年輕世代對生活與工作的界線，也在意客戶承諾與團隊責任。如何把彼此的期待談清楚，成了帶人時無法迴避的課題。
從抱怨走向解決：中階主管慢慢累積的管理視角
訪談接近尾聲，Pei說了一句讓人回味的話：「現在我還是會抱怨，但抱怨的量少很多了。因為你會先去解決事情，等你解決完回頭，有時候那個抱怨已經可以一笑置之了。」
從 Pei 的經驗裡，可以看見中階主管逐漸調整自己的過程。委屈和壓力仍在，但她把更多心力放在眼前能處理的事，也開始從一次次協調與決定中，理解自己在團隊裡的位置。
夾在中間的人，常常是最辛苦的，卻也往往是最能看清楚上下兩端的人。他們練就的，不只是溝通技術，而是一種能同時站在不同位置思考的能力。
Pei說她習慣了。但那個習慣，不是麻木，是一種選擇——選擇繼續站在那個最費力的位置上，用原則撐出空間，用包容留住人，用責任感，對抗這個越來越傾向「隨時登出」的時代。
by 總編輯 | 4 月 3, 2026 | 職場
當工作表現需要被看見，我們也容易把自信交到別人手上。資深工作者 Jingle 從同事成立的「誇誇群」談起，分享她對職場認同、團隊分工與自我肯定的觀察。這場對話邀請我們把目光收回自己：在等待貴人之前，先練習看見自己的能力，也誠實面對仍需成長的地方。
她聲音沙啞，說是特地打了針才能來錄音。見面的第一句話，她就帶著笑說，「為了帶給大家歡樂，我也是拼了。」這就是Jingle，一個在職場摸爬滾打多年、見過各種人性面貌的資深工作者。她不說教，卻處處是洞見；她不煽情，但話語裡有一種讓人靜下來的力量。那天，她從一個職場群組的故事開始聊起，說著說著，也談到了職場裡對認同與肯定的需要。
從誇誇群談起：職場裡對肯定的需要
Jingle有一段時間在一家公司工作，同事們自發成立了一個群組，名字叫「誇誇群」。
「不是普通地稱讚，」她說，「是很認真、很細緻的那種。你今天做了A這件事，要說你好棒；B這件事雖然有一點不妥，但B之一、B之二你真的也很棒。要到那麼細。群組裡只有愛與和平，不能有任何批評。」
她說這件事時，語氣裡帶著幾分好奇、幾分感嘆。不是嘲諷，而是真的想搞懂，為什麼這一代人會需要這樣一個群組才能撐下去？
她聯想到海外工作時看過的相似情況，也回頭思考成長經驗的影響。在她的觀察裡，有些人習慣從父母、老師或同儕那裡得到鼓勵，卻較少練習自己評估表現。這是她理解眼前同事的一個角度，也讓話題從「需要被誇獎」，轉向「如何建立自己的判斷」。
「他們是吃誇獎長大的，」Jingle說，「問題是，所有的誇獎都是從外部給的。爸媽給、老師給、同學給。他從來沒有機會練習誇獎自己，因為還沒開口，外面就已經送進來了。」
對 Jingle 而言，這個群組讓她看見一個值得討論的問題：當熟悉的鼓勵變少，我們能否說清楚自己做得好的地方，也承認尚未做好的部分？自我肯定，或許就從這樣具體而誠實的回望開始。
當肯定變少，如何面對職場裡的不安
進入職場之後，這種從外部填充的自我認同開始出現裂縫。
Jingle觀察到一種很典型的模式：有些年輕人覺得自己在部門裡舉足輕重，開始代替主管發言，告訴同事「主管的意思是這樣，你們最好聽我的」。等到同事去求證，才發現根本不是那麼一回事。那個人並沒有意識到自己在扭曲訊息，他只是太渴望自己是重要的那個人，久而久之，渴望化成了幻想，幻想又被當成了事實。
「他覺得這個部門沒有他就會垮，」她說，「所以當主管找別人支援，他馬上陷入恐慌，覺得自己被取代。但問題是，主管根本不知道他在想這些。所有的焦慮，都是他自己製造出來的。」
她的一位心理諮商朋友曾說過一句話，Jingle一直記著：「安全感是自己給自己的，信任感才是別人給你的。」這兩件事搞混了，人就會永遠活在向外索取的迴圈裡。你向外要認同、要肯定、要被看見，但那些東西沒有人有義務一直供應給你。
當外部的肯定不再源源不絕，有人會開始反思，把碎掉的玻璃心一片一片撿起來，弄清楚每一塊破碎的原因。但更多時候，人選擇的是另一條路——找人怪罪。主管、同事、環境、星座，最後找到一個萬用的答案：「都是原生家庭的錯。」
Jingle說這段話時帶著笑，但笑聲裡有種清醒的悲涼。「找人怪很舒服，可是以長期來講，這樣的心理狀態不會讓你變快樂。不快樂的能量，只會吸引到同樣不快樂的人。你就永遠在那個迴圈裡繞。」
謙虛不是退讓，是看清自己真實的位置
聊到後來，話題轉向了一個更現實的命題：你到底值多少？
「沒有一間公司，會因為少了你而倒閉。」Jingle說這句話不是殘忍，而是在提醒一件事——當你覺得自己不可取代，恰恰說明你還沒有真正理解一個組織的運作邏輯。每個人都有自己的位置，重要的不是你覺得自己多重要，而是你真實創造了多少價值。
她分享了一個細節。就在訪談錄音開始前，她的工作夥伴們正在討論商業模式與架構，而她只是旁邊的「內容產製者」，沒有被邀請加入那個對話。
「他們說你現在的價值站在這裡」Jingle說，帶著點自嘲的笑，「然後我就想，對，我就做好我擅長的事，架構跟商模就交給他們。這樣才是分工。」
這種清醒，需要一點點自我放下，也需要一點點對他人的信任。當你不再需要用「沒有我不行」來確認自己的存在感，你才能把眼光放回自己真正能做好的那件事。
她也提到，一個人若真的忙於目標，根本沒有時間抱怨。「你有時間關注別人的是非，表示你沒有在看你自己眼前要追的東西。你時間花在哪裡，你就成為什麼樣的人。」
這不是雞湯，是她看過夠多職場人起伏之後，得出的務實結論。
練習自我肯定，從認真對待自己開始
整段對話裡，有一句話讓人久久停在那裡。
「你一定是自己第一個貴人。你如果沒有辦法發現自己的好，你又怎麼讓別人發現你的好？你自己都不認同自己，為什麼別人要花時間認同你？」
這段話把對話帶回自己能做的事。被看見固然令人開心，但在等待他人認可的日子裡，也可以先累積能力、整理成果，辨認自己真正想走的方向。對 Jingle 而言，認真對待自己，是讓機會靠近之前能先開始的練習。
Jingle不是要大家變得自大，她說的恰恰相反。謙虛地認清自己的能力邊界，踏實做好自己擅長的事，不把時間浪費在怪罪與比較上，把精力留給真正值得追逐的目標。
在這個誇誇群盛行的時代，也許我們最需要的，不是多一個人告訴我們好棒棒，而是學會一個人靜下來，認真問自己：今天，我真的做了什麼？我從中得到了什麼？那個答案，不需要群組，不需要掌聲，只需要你誠實地面對自己。
而那一刻，才是你真正成為自己貴人的開始。
